第一千二百〇一章 不能因噎废食
把啤酒的事情先放一边,傅松开始向方竞存说起这两天自己的疑惑。
方竞存听得很认真,一边听还一边偶尔在笔记本上随手写上一两个字,不多,直到傅松讲完,一页纸还没填满。
傅松端起茶杯喝了口茶,叹气道:“现在摆在我面前有两条路,一条是‘大而全’,一条是‘精而专’。当然,我希望能兼顾‘大而全’和‘精而专’,不过我知道这是不现实的。所以,这两条路该选哪一条,或者更侧重于哪一条路,需要给出你的意见和建议。”
方竞存沉吟了片刻,道:“傅总,我觉得您的这个问题可以分解成两个问题来讲。”
“哦?”傅松来了兴趣,“哪两个问题?”
他一直觉得只有一个问题,也就是“大而全”还是“精而专”的问题。
方竞存道:“第一个是关于效率的问题,如何构建更加高效、更具执行力、如臂使指的组织架构。集团自成立起到现在,一直实行的是横向的业务分工和纵向的决策分工。
前年,集团的组织架构做了一次较大程度的调整,剥离了很多跟主业不相关的业务,实现了组织架构的第一次大规模压缩。
在企业管理上有这么一种说法,组织架构的跨度影响精力,深度影响控制,精力和控制这两个方面如何取舍,也就表现在是“大而全”还“精而专”的道路选择上……。”
傅松不置可否道:“最近两年,国外一些企业提出了扁平化组织结构。扁平化组织结构增加了管理幅度,减少了管理层级,效率会提高不少。你觉得集团有没有可能、有没有必要尝试一下?”
方竞存很果断地道:“我觉得没必要。傅总,一个企业的组织架构虽然不是一成不变的,需要不断地调整和修正,但并不代表可以随意更改。
我这些年经常来内地考察,也走访了很多地方。内地的很多企业都在谈改革,但它们的改革给我一种感觉,就是为了改革而改革,而不知道为什么要改革,为什么要这么改革,以及改革后要实现什么目标。”
傅松笑道:“我明白你的意思,扁平化架构虽好,也有很多企业在尝试,但我们自己不能为了扁平化而扁平化。”
方竞存点点头道:“适合自己的就是最好的。而且扁平化组织架构对一个企业各方面都提出了非常高的要求。
比如,人员素质,甚至要求每个人都是各自领域的专家,没有足够高素质的人才,这种模式根本玩不转。
另外,扁平化组织架构要求企业从职责制的管理模式中脱离出来,建立网络化、虚拟化的组织,这对信息化的要求也非常高,需要以计算机和信息网络为基础和支撑。
以国内目前的条件来说,根本没有这个基础,如果非要强行上,结果很可能是hd学步。”
说到这,方竞存话锋一转:“当然,扁平化的组织架构是未来的一种趋势,我们可以提前做一些研究,在不影响集团运行的前提下,逐步向这种模式靠拢。”
傅松对他的回答还算满意,如果方竞存为了迎合自己说什么现在就应该搞扁平化,那么他就得仔细考虑一下,战略咨询部是不是该换个负责人了。
而且,傅松本身对国外那一套东西不怎么感冒,无论是扁平化还是金字塔型的组织架构,无论是纵向一体化经营模式还是横向一体化经营模式,无非是噱头而已。
一家企业难道只能用一种组织架构,为什么不能是两种甚至多种组织架构的混合体?为什么不能是纵向-横向一体化经营模式?
大杂烩怎么了?只要好用就行!
他非常赞同方竞存刚才的那句话,只要是适合自己的,无论多丑陋、多低级、多让人瞧不起,那么就是最好的!
而且方竞存的另外一句话也说到了傅松的心坎里,不能为了改革而改革。
最典型的就是后世的所谓“互联网+”。
互联网是好东西吗?总体来说是一种好东西。
但好东西就可以随便用吗?
结果这个概念提出来后,什么阿猫阿狗都往上蹭,只要冠上了“互联网+”,好像母鸡就变成了凤凰。
本来很多行业老老实实、按部就班地做自己擅长的事情就行了,非得随波逐流玩“互联网+”。
“互联网+褚橙”成功了,并不意味“互联网+柳桃”、“互联网+潘苹果”的成功。
还有那“互联网+丁氏猪”,至今也没见到“丁猪”跑。
玩的人多了,“互联网+”很快就变味变质,成为了骗子们的集中地。
玩得狠了,把自个儿折腾死的也不少。
比如,金融死皮赖脸贴上互联网,难道穿着件高科技马甲就不认识你了?
于是马某人跌落神坛,成为过街老鼠,人人喊打。
说到底,互联网就是工具,而真正的大杀器恰恰是“互联网+”后面的哪个“x”。
打铁还需自身硬,自己不硬气,别说“互联网+”了,就算是“量子+”、“火星+”、“银河系+”也是白瞎。
改革也一样,改革只是一种手段,一种工具,如果把改革当成了目的,那就是缘木求鱼,南辕北辙。
傅松对这一点一直都有清醒的认识,比如集团的信息化建设,他压根就不上心。
这绝对不是因为没条件,如果他下决心推动集团信息化,办法有的是,无非是原来由政府投资的网络基础设施,转而由他自己掏钱打造了,只要钱能解决的问题,就不是问题。
在他看来,信息化也只是一种手段,一种工具,如果不能提高集团的运行效率,不能wei集团创造更大的效益,就根本没必要搞什么信息化。
小范围内试点倒是可以,用来发现问题,积累经验,却没必要推广到全集团。
就拿沐城总部的信息化试点来说,效果不是一般的差,不仅没提高效率,反而增加了基层员工的工作量。
“那另外一个问题呢?”
方竞存低头扫了一眼笔记本,道:“第二个是关于竞争力的问题,确切地说,是集团主业,也就是农业这一块业务的竞争力。过去这些年,集团把主要精力放在了打造规模经济上,但却忽视了范围经济……。”
“等一下!”傅松抬手打断他,不解道:“范围经济是什么意思?不瞒你说,这个词我还是第一次听说。”
方竞存稍微组织了下语言,笑道:“如果从字面上理解,范围经济是由企业的势力范围而非规模带来的经济。不过我个人认为规模经济和范围经济并不是对立的,可以你中有我,我中有你。
比如我们集团也是存在范围经济的,最典型就是食品事业部。最初的时候,食品事业部只有寥寥几种产品,但后来随着产品线的扩大,产品系列越来越丰富,食品事业部的平均成本逐年下降。这是所谓的内部范围经济。”
傅松疑惑道:“我感觉跟规模经济差不多啊,都是通过生产规模的扩大,实现降低生产成本的目的。”
方竞存解释道:“还是有区别的。范围经济从本质上看是通过充分利用剩余和闲置资源,从改变供给这一层面来实现经济效益,重在整合资源,提高增长质量。规模经济是从需求这一层面来实现经济效益,重在市场需求,强化营销能力。”
傅松恍然大悟,笑道:“没想到这里面有这么多门道,不行啊,再不学习就真落伍了。老方,有时间你给集团的高层讲讲这方面的东西。”
方竞存道:“傅总,我随时都方便,您安排时间就是了。”
傅松道:“今年恐怕不行了,明年吧,明年春节后找个时间。”
方竞存道:“这样也好,我准备得能更充分一些。”
“对了,讲到哪了?哦,忽视了范围经济,你继续。”
“傅总,您刚才说过,担心集团业务铺得太大,胡子眉毛一把抓,却什么都没抓住,这种担心是有道理。
内地农业是典型的个体手工农业经济,不允许简单的规模经济效益,更多依赖的是范围经济效益。同时,这种生产模式也更适合于中国高人口压力的实际。
但手工农业仍然需要从生产到加工到销售的纵向一体化,而纵向一体化恰恰是我们远景集团的优势所在。”
傅松皱眉道:“你的意思是,我们要加强跟普通农户的合作?”
长期以来,他对国内的小农经济存在着两种截然不同的态度。
一方面,他本身对小农经济持中立的态度,既不支持,也不反对,眼看它起高楼,眼看它宴宾客,眼看它楼塌了。
另一方面,站在远景集团的角度,他对分散的小农经济只有一个态度——排斥,更确切地说,厌恶!
方竞存不是不知道傅松的想法,但他仍然坚持道:“傅总,跟规模庞大的手工农业相比,我们远景集团的生产规模只是沧海一粟。我非常理解您以我为主、自产自销的理念,但远景集团如果想做大做强,就不能自绝于手工农业之外。
相反,我们要积极地去拥抱手工农业,利用其范围经济效应,再加上我们的专业化和规模化优势,去引导、带动手工农业的发展,让手工农业成为远景集团肥沃的土壤,只有这样,远景集团才能更加茁壮地成长。”
见傅松沉默不语,方竞存委婉地提醒道:“傅总,纵观世界上诸多农业巨头,就没有一家是单打独斗的,几乎所有的农业托拉斯,都拼命地将触角下沉到底部,用它们的规模效应,将无数的农户、家庭农场、小型农业企业组织起来。
在打造和完善上下游产业链实行纵向一体化经营的同时,不断地横向扩张,联合一切可以联合的力量。”
傅松又思索了一会儿,道:“你说的这些我都赞同,我几乎被你说服了。但还有一个问题,小农经济,或者说分散的手工农业,如何保证它们的产品质量?农产品不是工业品,它关系到人们的生命健康安全,一点都马虎不得。”
方竞存语气坚定道:“没别的办法,只能通过不断完善监管机制,建立产品全生命周期质量追溯机制,源头预防,过程控制,末端把控。
而且不能指望政府,所以前期投入肯定很大,很可能产生这样那样的问题,但我们不能因噎废食,只要坚持下去,我们完全能够打造一道坚不可摧的护城河!”
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方竞存听得很认真,一边听还一边偶尔在笔记本上随手写上一两个字,不多,直到傅松讲完,一页纸还没填满。
傅松端起茶杯喝了口茶,叹气道:“现在摆在我面前有两条路,一条是‘大而全’,一条是‘精而专’。当然,我希望能兼顾‘大而全’和‘精而专’,不过我知道这是不现实的。所以,这两条路该选哪一条,或者更侧重于哪一条路,需要给出你的意见和建议。”
方竞存沉吟了片刻,道:“傅总,我觉得您的这个问题可以分解成两个问题来讲。”
“哦?”傅松来了兴趣,“哪两个问题?”
他一直觉得只有一个问题,也就是“大而全”还是“精而专”的问题。
方竞存道:“第一个是关于效率的问题,如何构建更加高效、更具执行力、如臂使指的组织架构。集团自成立起到现在,一直实行的是横向的业务分工和纵向的决策分工。
前年,集团的组织架构做了一次较大程度的调整,剥离了很多跟主业不相关的业务,实现了组织架构的第一次大规模压缩。
在企业管理上有这么一种说法,组织架构的跨度影响精力,深度影响控制,精力和控制这两个方面如何取舍,也就表现在是“大而全”还“精而专”的道路选择上……。”
傅松不置可否道:“最近两年,国外一些企业提出了扁平化组织结构。扁平化组织结构增加了管理幅度,减少了管理层级,效率会提高不少。你觉得集团有没有可能、有没有必要尝试一下?”
方竞存很果断地道:“我觉得没必要。傅总,一个企业的组织架构虽然不是一成不变的,需要不断地调整和修正,但并不代表可以随意更改。
我这些年经常来内地考察,也走访了很多地方。内地的很多企业都在谈改革,但它们的改革给我一种感觉,就是为了改革而改革,而不知道为什么要改革,为什么要这么改革,以及改革后要实现什么目标。”
傅松笑道:“我明白你的意思,扁平化架构虽好,也有很多企业在尝试,但我们自己不能为了扁平化而扁平化。”
方竞存点点头道:“适合自己的就是最好的。而且扁平化组织架构对一个企业各方面都提出了非常高的要求。
比如,人员素质,甚至要求每个人都是各自领域的专家,没有足够高素质的人才,这种模式根本玩不转。
另外,扁平化组织架构要求企业从职责制的管理模式中脱离出来,建立网络化、虚拟化的组织,这对信息化的要求也非常高,需要以计算机和信息网络为基础和支撑。
以国内目前的条件来说,根本没有这个基础,如果非要强行上,结果很可能是hd学步。”
说到这,方竞存话锋一转:“当然,扁平化的组织架构是未来的一种趋势,我们可以提前做一些研究,在不影响集团运行的前提下,逐步向这种模式靠拢。”
傅松对他的回答还算满意,如果方竞存为了迎合自己说什么现在就应该搞扁平化,那么他就得仔细考虑一下,战略咨询部是不是该换个负责人了。
而且,傅松本身对国外那一套东西不怎么感冒,无论是扁平化还是金字塔型的组织架构,无论是纵向一体化经营模式还是横向一体化经营模式,无非是噱头而已。
一家企业难道只能用一种组织架构,为什么不能是两种甚至多种组织架构的混合体?为什么不能是纵向-横向一体化经营模式?
大杂烩怎么了?只要好用就行!
他非常赞同方竞存刚才的那句话,只要是适合自己的,无论多丑陋、多低级、多让人瞧不起,那么就是最好的!
而且方竞存的另外一句话也说到了傅松的心坎里,不能为了改革而改革。
最典型的就是后世的所谓“互联网+”。
互联网是好东西吗?总体来说是一种好东西。
但好东西就可以随便用吗?
结果这个概念提出来后,什么阿猫阿狗都往上蹭,只要冠上了“互联网+”,好像母鸡就变成了凤凰。
本来很多行业老老实实、按部就班地做自己擅长的事情就行了,非得随波逐流玩“互联网+”。
“互联网+褚橙”成功了,并不意味“互联网+柳桃”、“互联网+潘苹果”的成功。
还有那“互联网+丁氏猪”,至今也没见到“丁猪”跑。
玩的人多了,“互联网+”很快就变味变质,成为了骗子们的集中地。
玩得狠了,把自个儿折腾死的也不少。
比如,金融死皮赖脸贴上互联网,难道穿着件高科技马甲就不认识你了?
于是马某人跌落神坛,成为过街老鼠,人人喊打。
说到底,互联网就是工具,而真正的大杀器恰恰是“互联网+”后面的哪个“x”。
打铁还需自身硬,自己不硬气,别说“互联网+”了,就算是“量子+”、“火星+”、“银河系+”也是白瞎。
改革也一样,改革只是一种手段,一种工具,如果把改革当成了目的,那就是缘木求鱼,南辕北辙。
傅松对这一点一直都有清醒的认识,比如集团的信息化建设,他压根就不上心。
这绝对不是因为没条件,如果他下决心推动集团信息化,办法有的是,无非是原来由政府投资的网络基础设施,转而由他自己掏钱打造了,只要钱能解决的问题,就不是问题。
在他看来,信息化也只是一种手段,一种工具,如果不能提高集团的运行效率,不能wei集团创造更大的效益,就根本没必要搞什么信息化。
小范围内试点倒是可以,用来发现问题,积累经验,却没必要推广到全集团。
就拿沐城总部的信息化试点来说,效果不是一般的差,不仅没提高效率,反而增加了基层员工的工作量。
“那另外一个问题呢?”
方竞存低头扫了一眼笔记本,道:“第二个是关于竞争力的问题,确切地说,是集团主业,也就是农业这一块业务的竞争力。过去这些年,集团把主要精力放在了打造规模经济上,但却忽视了范围经济……。”
“等一下!”傅松抬手打断他,不解道:“范围经济是什么意思?不瞒你说,这个词我还是第一次听说。”
方竞存稍微组织了下语言,笑道:“如果从字面上理解,范围经济是由企业的势力范围而非规模带来的经济。不过我个人认为规模经济和范围经济并不是对立的,可以你中有我,我中有你。
比如我们集团也是存在范围经济的,最典型就是食品事业部。最初的时候,食品事业部只有寥寥几种产品,但后来随着产品线的扩大,产品系列越来越丰富,食品事业部的平均成本逐年下降。这是所谓的内部范围经济。”
傅松疑惑道:“我感觉跟规模经济差不多啊,都是通过生产规模的扩大,实现降低生产成本的目的。”
方竞存解释道:“还是有区别的。范围经济从本质上看是通过充分利用剩余和闲置资源,从改变供给这一层面来实现经济效益,重在整合资源,提高增长质量。规模经济是从需求这一层面来实现经济效益,重在市场需求,强化营销能力。”
傅松恍然大悟,笑道:“没想到这里面有这么多门道,不行啊,再不学习就真落伍了。老方,有时间你给集团的高层讲讲这方面的东西。”
方竞存道:“傅总,我随时都方便,您安排时间就是了。”
傅松道:“今年恐怕不行了,明年吧,明年春节后找个时间。”
方竞存道:“这样也好,我准备得能更充分一些。”
“对了,讲到哪了?哦,忽视了范围经济,你继续。”
“傅总,您刚才说过,担心集团业务铺得太大,胡子眉毛一把抓,却什么都没抓住,这种担心是有道理。
内地农业是典型的个体手工农业经济,不允许简单的规模经济效益,更多依赖的是范围经济效益。同时,这种生产模式也更适合于中国高人口压力的实际。
但手工农业仍然需要从生产到加工到销售的纵向一体化,而纵向一体化恰恰是我们远景集团的优势所在。”
傅松皱眉道:“你的意思是,我们要加强跟普通农户的合作?”
长期以来,他对国内的小农经济存在着两种截然不同的态度。
一方面,他本身对小农经济持中立的态度,既不支持,也不反对,眼看它起高楼,眼看它宴宾客,眼看它楼塌了。
另一方面,站在远景集团的角度,他对分散的小农经济只有一个态度——排斥,更确切地说,厌恶!
方竞存不是不知道傅松的想法,但他仍然坚持道:“傅总,跟规模庞大的手工农业相比,我们远景集团的生产规模只是沧海一粟。我非常理解您以我为主、自产自销的理念,但远景集团如果想做大做强,就不能自绝于手工农业之外。
相反,我们要积极地去拥抱手工农业,利用其范围经济效应,再加上我们的专业化和规模化优势,去引导、带动手工农业的发展,让手工农业成为远景集团肥沃的土壤,只有这样,远景集团才能更加茁壮地成长。”
见傅松沉默不语,方竞存委婉地提醒道:“傅总,纵观世界上诸多农业巨头,就没有一家是单打独斗的,几乎所有的农业托拉斯,都拼命地将触角下沉到底部,用它们的规模效应,将无数的农户、家庭农场、小型农业企业组织起来。
在打造和完善上下游产业链实行纵向一体化经营的同时,不断地横向扩张,联合一切可以联合的力量。”
傅松又思索了一会儿,道:“你说的这些我都赞同,我几乎被你说服了。但还有一个问题,小农经济,或者说分散的手工农业,如何保证它们的产品质量?农产品不是工业品,它关系到人们的生命健康安全,一点都马虎不得。”
方竞存语气坚定道:“没别的办法,只能通过不断完善监管机制,建立产品全生命周期质量追溯机制,源头预防,过程控制,末端把控。
而且不能指望政府,所以前期投入肯定很大,很可能产生这样那样的问题,但我们不能因噎废食,只要坚持下去,我们完全能够打造一道坚不可摧的护城河!”
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